笨蛋，問題在考試！

一綱多本的問題吵的沸沸揚揚，教育部長竟然只能用「世界潮流」來為這樣的政策辯護，而提不出其他解決問題的方法。「笨蛋，問題在考試！而不是世界潮流！」



最近的商業周刊以「快樂地圖」為主題，分別介紹了兩個國家，一個是快樂的窮國 ─ 不丹，另一個則是北歐的丹麥。當然他們不是因為國家都有個「丹」字，就擁有快樂的藥丹的。不丹有很濃烈的宗教情緒，讓人民能知足常樂，而丹麥卻是經過很長時間的努力，才建立起一個快樂的國度。



還記得十幾年前媒體曾經報導：丹麥因為福利措施太完美，讓丹麥人失去奮鬥的目標，而自殺率偏高。但是十幾年過去了，丹麥的自殺率節節下降，恐怕台灣都領先了丹麥，而福利措施不減，人民越來越快樂。



這要歸功於丹麥政府的認真和丹麥人民的努力，丹麥政府花了很多時間去研究為什麼自殺率會偏高，他們發現自殺和憂鬱有極大的關聯，而生理上造成憂鬱的原因是因為丹麥的日照不足，因此他們讓醫院免費提供人民每天30分鐘紫外線照射，消除生理上造成憂鬱的因素。



另一件是心理因素，不單單是政府的政策，更是人民群策群力的努力。早在19世紀丹麥剛剛走向君主立憲的時候，丹麥出現一位教育家 ─ 葛隆維，他憂心以人民之名而統治者無法超脫自身利益，而鼓吹「人生啟蒙」的觀念，積極建立民眾高學校(不要想把它換算成我們任何學制)，讓農民在農閒時候能接受歷史和人文教育，進而創造丹麥終身學習的傳統，他鼓吹的「自由第一，人人平等」的觀念至今仍是丹麥的傳統價值，因此他有「丹麥人民之父」之稱。



商周丹麥系列報導首先就點出這個事實，丹麥人重知識而不重學歷，甚至他們深入發現丹麥的小學成績單竟然是沒有成績的(只有寫下學生的觀點：最喜歡做的事，最討厭的事，最擅長的事，最想學的事，藉此讓老師和家長溝通)，也不會選模範生，因為每個人的天賦不同，是沒辦法比較的。中小學會安排很多職業參觀，除了讓學生探索自己的多元興趣之外，重要的讓學生明暸職業不分貴賤，只是分工而已。



高中生一畢業不是急忙升學，而是花一年的時間做義工或旅行多元探索自己未來的發展。高等教育政府有全額的補助，甚至還提供零用金，零用金的多寡是依據你是住校還是住家裡而定，最高每個月會有二萬四千元台幣。即使念私立學校，補助也高達70%。但是私立學校的設立不是因為讓考不上的學生念，也不是大多數歐美國家所謂的貴族學校，而是因應多元才藝不同而設立的專門學校。



很多學校都有安排長時間的實習，因為丹麥人知道受教育就是要就業，一定要和生活接軌。此外教育的核心是好奇心的培養和探索能力的塑造，因此很多課程不是老師講授，而是學生在圖書館自己探索，多位不同科目的老師隨時在旁邊提供諮詢與指導。一方面建立學生整合各種科目的能力，另一方面讓學生學習解決問題的能力。



趨勢專家第三波的作者托佛勒在新的著作「財富革命」當中提到面對新的世界趨勢，過去的教育已經不堪負荷，所有要背的東西都會被網路搜尋所取代，我們要的教育機構不再是訓練工廠的工人，而是要培養學生創造的能力。而創造的核心能力就是好奇心和探索的能力，這和丹麥的教育系統不謀而和。丹麥的地理課，敎到非洲不是非洲面積: 30,065,000平方公里，佔全球比率:5.89% 佔陸地比率:20.29%，人口:890,206,939人佔全球比率:13.80%，人口密度: 29.61 人/平方公里(2005年七月)…這些網路搜尋到的資訊(然後用來考)，他們讓學生探索非洲有什麼動物、文化、舞蹈、食物…這些真正認識非洲的東西(當然也不會考，他們要的學生體驗，甚至要學生進一步探索課堂上沒講到的)。



大家發現了嗎？丹麥的教育根本沒有綱，根本不會有本。大概有一些人開始要罵我：「國情不同啦！」是嗎？我太太看到這裡，她馬上跟我說：「台灣有這樣的幼稚園喔！韓國周，找來韓國人敎舞蹈、歌曲、服裝、食物…，很多家長趨之若鶩，只是學費很貴。」重點不是在於國情不同，而是我們教育帶給學生什麼？背99乘法表這麼重要嗎？還是他對數學有極大的興趣，我們才有可能出現一個愛因斯坦？諾伊特(抽象代數最傑出的數學家之一)？



抱怨大學過多的朋友們，是因為大學過多讓我們學子素質下降嗎？還是因為我們「一樣」的大學過多，培養出「總排名」大學生，才會感覺素質下降呢？(應該用10前台大和現在台大比，而不是把新學校籠統的和臺大比)



我們希望是一個到處比較，卻是碩士和博士找不到工作的社會嗎？大家都沒有想過我們為什麼培養出找不到工作的碩博士？每個人的天賦都是一樣的嗎？還是我們故意要把大家塑造成一樣？我們的教育目的是什麼？是成就個人成就，還是製造一堆可以挑選的員工(一模一樣)？



很多還在唸大學的朋友，面對教育問題，總是直接用一些簡單的邏輯就開始說出自己的看法(重要的是，這是真正你的看法嗎？還是你讀到報導？)我的建議是，像丹麥人一樣多探索世界，才有可能建立自己獨立思考的能力。至於是否能將丹麥的制度整套搬來台灣，那又是另一個課題。

輕信

過去一個老師告訴我：我有一個大毛病，就是很容易相信別人。



他進一步分析：你輕易相信別人，重用他，但是後來發現他有些問題，要把權力收回來，往往就會造成彼此關係緊張，甚至反目成仇。



我回想這樣的例子的確在我創業與工作的歷程上屢見不鮮，有時候相談甚歡，我就覺得他有大才幹，直到真正合作一段時間，才發現他不堪重任，要嘛就因為我的介入過深而衝突迭起，要嘛因為彼此的溝通不良(能力落差)而屢生嫌隙，最終還是不歡而散。



前幾年因為工作只能和工讀生合作，我小心翼翼的試探工讀生的能力，將期望降到最小，反而後來有大的斬獲，成績超過預期。



這幾年我進入大公司工作，努力修煉自己更有耐心，不要一開始就做出太大的計畫，雖然小有挫折，但是仍發展順利。



前一些日子，我又開始出現這樣的心態，與一位合作夥伴相談甚歡之後，就急急忙忙把手邊的人脈關係與資源和他分享，果不期然，我又踢到鐵板，收到一些朋友的抱怨，我才警覺，我又做了傻事。



即使如諸葛亮之明，仍會重用馬謖，而有街亭之失，我們一般人怎麼能不戒慎恐懼呢？這裡的朋友說的對，防人之心不可無，倒不是所有人都存著壞心腸，而是和自己的期望會有落差，所以處處加以考驗之後，才能逐漸建立起彼此的信賴關係，這樣合作或者工作也才能長長久久。

和不會開會的人開會

我為中小企業處輔導的一位客戶前幾天向我抱怨他們公司的員工竟然不重視教導開會的課程：「黃顧問，你知道嗎，他們竟然說誰都會開會，幹麻上這種課，天啊！我們公司的會議一團亂，暨浪費時間，又沒解決問題，他們都沒想到就是他們不會開會嗎？」



我只好安慰她：「要有點耐心，多多溝通。」



台灣人本來就不太重視方法論，讀書不先研究讀書方法，做事也不先研究做事的步驟，所以雖然我們很多方面很優秀，但是能傳承的機會並不多。



我的恩師談判界名師劉必榮曾說過：「和學過談判學的人比較好談。」這好比玩遊戲或打牌，面對新手總是樂趣較少，因為遊戲的過程都得一直停下來確認遊戲規則(敎對方)。也好比做菜，不是煮熟就好吃，一定有些方法與步驟，這就是食譜存在的目的。



很多學生在剛接觸到我的舊作「進入夢想的研究所」的時候，往往會對我說：「黃老師，我從來不知道連排讀書計畫都有方法，我以為就是一星期時間排一排，然後按表唸書就好。」



其實社會進步的國家，方法論往往是他們成功的基礎，致富有方法，所以他們會有人寫富爸爸這樣的書，做簡報有方法，所以市面上的「簡報王」是日本、韓國的翻譯作品。只有台灣會把他們視為旁門左道，只會重視「真正」的「科目」。



開會是團體工作很重要的一環，跟不會開會的人做事，是一件很痛苦的事。最近MIS撥交給我們部門，我就又經歷一場這樣的痛苦，我所接觸過的大部分工程師通常埋首電腦中，與人很少接觸，沉默又寡言，不僅不太會表達自己的意思，組織化的觀念也很淡薄。如果能克服這樣的問題，通常工程師的成就都十分高，像張忠謀、李開復就是最典型的例子。



我花了很多時間溝通，才慢慢扭轉我們部門開會的效率及工程師的溝通模式與態度。想不到因為由櫃轉市的部門調動，又把一批不會開會的工程師調入我們部門。



第一次會議我觀察這批工程師的毛病，我發現比我們原有工程師的問題還嚴重，他們會強調自己忙碌，這意指他們不想溝通；他們還會用一些術語把MIS(資訊管理)和ERP(經營管理系統的軟體)包裝的很複雜，強調他們的業務很專業，這代表他們拒絕接受管理，甚至拒絕主管指揮；在會議的時候，他們會說出他們想要的協助，例如他們一天到晚在處理公司同仁中毒問題，所以忙的不可開交，希望公司購買新一代防毒軟體。但是卻又強調其實防毒軟體只能防基本，而不是全面防護。這樣矛盾的說詞，似乎又在為他們未來的忙碌先預留空間。



我把這次會議訂做廣泛交換意見(也就是彼此先認識工作模式與人的特質)，所以我並沒預設解決問題的立場，當然結果就在3小時之後我們主管大發雷霆，和約定下次會議討論的結論下結束(這就是沒解決問題的推延)。



其中他們又開了幾次會議，我沒有參與，第二次參與會議已經是三週後。一樣的問題還是在會議中出現：防毒軟體還是沒購買；ERP維護合約還沒簽；MIS需要新人手；新導入的業務軟體還沒確定採購細節。



會議已經又開了1個小時，我已經昏昏欲睡的情況下，還在為一些細節爭論不休：為什麼要和三家廠商簽約才能維護ERP？防毒軟體哪一家好？…。



我決定快點結束會議，我馬上問一些流程的問題：三家廠商前因後果，工程師在我誘導下，才回答出硬體和IBM買的，所以和IBM有關，ERP和另一家鼎新買的，而鼎新將硬體維護外包給另一家公司。「那麼IBM還需要維護嗎？」我單刀直入的問。



「七年內主機不會出大問題，鼎新和他外包商都能解決。」工程師肯定的說。



「那麼是和鼎新簽，還是和外包商簽？有其他廠商可能維護嗎？」我再追問。



「核心技術只有鼎新有，和鼎新簽即可，其他不會維護。」他又很肯定的回答。



「經理，那麼請工程師給報價單簽呈過來，您就可以報給總經理核定了。」我嘗試的下結論



「嗯！」經理有威嚴的一聲，「照黃副理說的做。」



「防毒軟體分析了嗎？」我繼續問。



「有啊！卡巴斯基我覺得最好，不過…」他還想岔開話題。



「好，把分析報告和簽呈送給張經理，我們先採購。」我看經理點頭，我直接下結論。



「人事我會催行政部尋找，過年前希望有消息，到時在麻煩您幫我們看一些專業背景。」



「嗯」工程師滿意的回答。



經理慢條斯里的說：「那麼今天會議到這結束，大家分頭進行。」



一小時15分，我們終於散會。



我回頭跟工程師說：「你把你的工作日誌給我看，我看看你遭遇什麼問題。還有，開會的時候，情緒性的抱怨不用加太多，你要抱怨，私下來找我，我會想辦法協助你。」



我們剛好走過開發部協理的辦公桌附近，協理抬頭看了看我們，聽了我們的對話，向我豎了拇指，我點了頭，繼續跟工程師說：「開會是解決問題，所以大家放下手邊工作來開，一定要解決問題，牢騷是我們主管的責任，不需要其他人在旁邊聽。」他又點了點頭。



之後他把工作日誌拿來，我看了頭皮發麻，天啊！竟然是流水帳，我看我又得花一些時間好好溝通了，誰叫我一天到晚想改變世界呢。

與「蠢材」共事?!

一位朋友最近為了管理部屬的事情來和我討論，他認為他的屬下實在笨到可以。「如果只是笨，我還可以接受，但是懶到不行，我實在忍無可忍。」但是這位員工還比這名主管資深，因此讓我這位主管朋友苦惱不已。



「嘿！派克，你覺得我的用人哲學是什麼？」「喔！你很可怕啊！你是要求明星球隊的教練，為了好人材，你會不擇手段；還有你逼人逼的很緊，在你底下做事不僅累，還得不到誇獎！」他冷笑一聲！又補了一句：「更不要說獎勵了！哈哈哈…」最後竟然不給我面子的狂笑起來。



「那你還來問我！呵呵…」我反將他一軍，他也一時語塞，勉強擠出一句：「據說你這幾年當顧問，風評還不錯，聽說一些合作案，大家也盛讚你十分nice，連客戶的新人都帶的很好，讓他們成長很多。」



「應該不能這樣講，其實我只是領悟到一件事，你還記得我四年前的那份工作嗎？」我收起了笑容。



「當然，那是你另一個年羹堯式的代表作，從大將軍變成守城門。」派克還是想在口頭上扳回一城。



「我有一個老師從頭看到尾，給了我一項建議：『要學會與蠢材共事』！」



派克若有所思：「是誰這麼有哲理啊？」



「記得我三年前結婚了吧！是我太太。」不管派克的驚訝，我繼續說：「我一向要求高的時候，我就會十分嚴厲。只要我把標準放低，我就會變得和藹可親啦！哈哈…」「我太太觀察到我對基層員工十分和善，甚至擅於激發他們的士氣，但是我的高階主管或週邊親信卻士氣低落而且神經緊張。」



我太太那個時候告訴我：「不是主管就一定每個人都和你一樣，如果是這樣，那麼你也沒有什麼價值，因為每個人都能取代你，你必須學著和蠢材共事。」



設定目標，充分溝通，有時候「蠢材」的加乘效果比你想像的還大，因該這樣講，每個人都不是「蠢材」，而是你用哪個面去看待他，你只看負面的，你就只能看到笨、懶，如果你換個正面期待的方式，或許他是缺乏經驗、羞卻而不敢主動；負面看待，你只想開除他，正面期待你會找出改善的方法。



「這是我這幾年的經驗，哪，顧問費匯到這個戶頭喔！」派克還在思考，根本沒注意聽的：「嗯！」

保密?!

對於注重隱私權的我來說，很多事情不想要張揚是我直覺的反應；當然工作上或公眾領域上的保守秘密，我也是贊成。不過，近來我卻發現秘密對於一個組織不見得是好事，往往阻礙了組織的發展。



在我從事輔導個案的經驗中發現，越是用規定、懲罰等傳統方式去管理的公司，員工向心力越差，流動越嚴重。但是這不代表著獎勵就有效果，因為那和個人的感受度有關，獎勵幾百元，對於很多員工來說已經是一種諷刺。



績效好的公司，我發現很多都是老闆和員工有同一個努力目標，而這是靠著不斷溝通才造成的結果。彼得杜拉克所倡議的使命領導，很多人都以為只是談談願景，讓員工知道公司的發展方向，這樣就能激發員工的潛能。在實務上我卻發現，如果要把執行力放進使命領導當中來評估，雙向溝通更是重要。因為使命不是老闆一個人的使命，如果只是這樣，那麼除非員工和老闆特質完全一模一樣，否則很難將使命感感染整個公司。(老闆和員工在個性幾乎是完全不大相同的人，可是很多老闆都沒有體認到。)



因此不斷修正原有領導者的使命，甚至不斷改變員工的心態，就是這場使命領導在落實執行力時，不斷交鋒的兩股力量。而透過修正、妥協、改變、成長，組織慢慢就會產生一種默契，一股向前的動力。當然如果當中有什麼秘密，這股動力便會變成兩股內部拉力，而變成成長的阻力。



我記得我第一次發現這樣的事情，是在幾年前我帶領一群工程師得時候，那時候還不興盛什麼使命領導，我只是發現工程師十分難溝通，因為我把客戶的意思帶給他們，他們總是會照自己的經驗與思考(通常和常人不同)，東刪西減，做出一個他們認為很好，但是客戶不要的產品。



後來我嘗試帶著工程師和客戶開會，消除傳話式溝通方式，就能讓工程師直接了解客戶的需求，雖然會造成我自己地位(業務)的動搖，但是其實讓我的客服工作做的更好，客戶反而更希望找我服務(他們也發現工程師的毛病)。



最重要的是我擔任主管的時候，儘量消除秘密決策，讓所有同仁知道我的決策過程：我面臨的壓力，得到的資源，所處的環境，我想達到的目的，和我所能用的手段。這樣一來，整個團隊就多了很多諒解，甚至決策也多了很多智慧。(不過，我要聲明，這不是放棄決策，而是聽取意見及說服。最糟的領導是把決策的重責丟給部屬，甚至用表決的方式來處理，因為那是讓沒有這個職位所應有絕對決策能力的同仁去承擔責任，目的只是為了方便自己逃避責任。)



一個研究顯示，必須有較多的資訊，多數決策才有效度；簡單舉個例子，如果大家都知道某一家公司的財報，也知道公司的發展前景，那麼這家公司的投資是正常的，獲利也是應該的，因為群體會依據理性判斷，去促進這家公司更加正常發展。但是內線交易或者不法作帳，因為資訊不對秤，就會讓少數人獲利，而多數人蒙受損害。這次的力霸風暴就是給社會一個大啟示。



牽扯到公眾事務的事情儘量越公開越透明越好，原因就是少數人總會利用這些特別的權力謀求個人的利益，而損害到公眾的福祉，組織發展是如此，國家社會也是如此。尤其是更多的秘密只會使得大家一致向前的動力，變成互相猜忌的阻力。聽聞我們最高領導的總統府官員說：國家機密由總統一人核定。如果果真如此，不只是只有枉顧法治的憲法秩序，更是這位領導人已經很難建立一個國家團結的氣氛，而是造成社會更多的猜忌而已。

大病一場

總是認為自己還是年輕小夥子，總是在事業上全力以赴不停衝刺，這次大病一場，尤其在街上瀕臨休克邊緣，才讓我體認到自己已經不再年輕的事實。



那天，我走到客戶樓下，剛好剛過中午時分，雖然是火車站前，路上行人仍然不多，由於時間還有半小時，我想先逛逛客戶樓下的電腦廣場，沒想到還沒踏下樓的階梯，我突然覺得全身發熱，有點暈眩，開始全身發癢，因為前天吃蚵仔麵線之後也莫名的發生這樣的過敏狀況，所以我知道這是過敏的前兆，只是幾分鐘之後，發生完全不同的景象，前天我大概半小時之後才冒出疹子，這次不到5分鐘大粒的疹子就已經佈滿全身。



那時我想先到客戶那，根據上次經驗，大概2小時就會退去，所以如果客戶那結束，我還沒好，在去診所看診。



沒想到病魔沒有讓我有絲毫片刻的緩衝，不到10秒，我警覺到我突然開始失去控制顏面神經的功能，因為眼皮和嘴巴都因為疹子的腫大而無法張開，接下來我突然覺得兩腿無力，必須靠著雨傘支撐才不致摔倒。「我沒辦法去客戶那裡的，我必須馬上去醫院，只有仁愛醫院有病例…」我腦袋飛快的轉著，千分之一秒我就開始舉步維艱的向馬路邊移動，勉強用手指撐開眼皮，我看到路邊停著一輛黃色的車子，我就拍他的後門，司機開了門讓我上車，我猜應該被我矇對是一輛計程車。



上了車，我勉強說出仁愛醫院急診室，之後我只依稀記得我拿出皮包給司機付錢，他扶我下車，急診室裡已經推給我一張床，之後就失去記憶了。



再醒來已經是我太太在身邊的時候，那時我大概已經昏睡3個多小時了。



據醫生說，當時我的高血壓降到70-80，已經瀕臨休克邊緣。



至於怎麼發生，目前還在醫院檢查中，但是我已經知道我不能像過去一樣把自己變成拼命三郎了。

英雄連隊

  



數年來對於電玩還是獨鍾PC game，遊戲種類上更偏好策略性遊戲，尤其是即時戰略遊戲。



由於個人偏好傳統戰爭，因此我大部分挑我看的懂的武器設計遊戲來玩，例如紅色警戒、將軍…，比較古代式的世紀帝國也不是我喜歡的範圍，事實上，我一直希望能有較好的二戰即時戰略遊戲，除了能體驗遊戲樂趣之外，還能品味遨遊歷史的樂趣。



由於之前買過一些二戰即時戰略遊戲的經驗並不好，剛開始看到「英雄連隊」這款遊戲的時候，並沒有很興奮的期待感，後來買下來的原因，算是和決勝時刻2(二戰射擊遊戲)一起買的特惠品。



回到家，我也過了一段時間(等到決勝時刻2破關之後)，才把遊戲拆封來玩。沒想到才玩第二關，我已經能體會這款遊戲設計的精細，與模仿真實戰爭的複雜邏輯思考。最棒的是史詩般的過場動畫，更是讓你似乎看了一場加強版的「搶救雷恩大兵」和「諾曼地大空降」。



如果你從戰役任務開始玩，第一關就是登陸諾曼地，逼真的戰場設計與動畫，讓你似乎就成為親臨戰場的連隊指揮官。



真正的學習從第二關開始，這款遊戲讓我切切實實的複習了所有兵書和戰史。戰場充滿著這麼多不確定性與戰爭之霧(無法看清所有的事實，情報還會互相衝突)，這款遊戲透過人口限制，告訴你即使其他資源無限，你還是只能在一定人口配置下去安排你的部隊，戰車多蓋一些，步兵就只好割愛，當然戰車側翼就得由其他戰車補強，避免擁有反坦克武器的步兵襲擊。



佔領的土地越多，分兵越多，空隙越多，戰線越長，越需要鞏固戰場，當然由於資源有限，戰事就會長期拖延。這款遊戲的AI(人工智慧)設計的很強大，例如第三關是一場道路爭奪戰，頭先我只顧著佔領南方道路，北方廣大土地就一直有軸心國軍隊襲擊交通線。這時我就做了一個直覺的「遊戲反應」(玩即時戰略的殲滅戰心理)，揮軍北上，想要清除北方敵軍基地。



沒想到這個錯誤的決定就讓我陷入分兵倍多的泥沼，佔領的領地越多，防線越需要鞏固，資源不夠多，就無法設立固定防禦陣地，只能用移動兵力固守據點。敵方會試探戰線弱點，例如此處只有機槍陣地，他會集中坦克及優勢兵力衝擊陣地，並且向兩側席捲。



當陣地陷落，你無法及時穩住陣腳，最好的作法就是像真實戰爭一樣，後撤兵力，讓兵力集結，設立新的防線，再等待反攻機會(資源重新聚集)。



有趣的事，這款遊戲充分反應李德哈特的間接戰略，正面攻擊，即使擁有優勢兵力依然損失慘重(防守方有堅固陣地固守)，最好的方式也有幾種選擇，第一是爭奪資源，將相關資源領土據點佔據，但是這就是要面對不停的騷擾與戰事延長；其次是側攻，甚至在一場高地爭奪戰當中也有這樣的提示，繞過堅強陣地，側襲敵人。



最好玩的是一場高地防守戰，你要同時鞏固高地，還要保護基地所在的小鎮及交通線暢通，但是你缺乏重武器，如何運用步兵能用的工具，巧妙的防守是致勝關鍵。



我第一次又犯了致命的錯誤，在各個交通要道皆部防，一樣，雖然面面俱到，但是兵力都相對薄弱，不到十分鐘全軍被殲滅，高地易手。



第二次我全力集中兵力於高地與小鎮防守，沒多久高地被88砲轟擊，高地守軍全軍覆沒，小鎮陷入孤立狀況，沒多久也被殲滅。



各位看倌，您是否知道小弟最後防守策略為何？買個遊戲回家試試看，您或許會有和我不同的答案。