Follow me ?

總是羨慕身先士卒的英雄們，而非雍容華貴的深宮國王。想像自己身處那振臂一呼，一呼百諾，扭轉乾坤，改變局勢的場景，即使渾身傷痕，滿身血汙與泥巴，就在眾人勝利的歡呼聲中將獲得充分的滿足。



這樣的人生目標，一次又一次讓我率領不同的團隊，披荊斬棘，過關斬將，享受衝鋒陷陣的快感。只不過，一旦戰役結束，眾人散去，總不免感到寂寥與落寞。年歲漸長，我逐漸能體會到任何工作任務棘手的挑戰部份總有結束的一天，英雄總是要面對全面無戰事的平淡日子，為下一波的戰鬥做好準備。如果不能對於平凡淡然處之，必定無法造就下一波的成功。



光有這樣的體會其實還不夠，因為如果振臂高呼「Follow me！」，轉頭卻發現沒有人跟上來，更糟的是所有人掉頭而去，甚至暗地裡放冷槍，這才是對於一個英雄最大的考驗。



這次王建民一個月連續六次的敗投，給了我很大的啟示，萬一「Follow me！」失效的時候該怎麼辦？萬一眾人矚目之下，你依然表現失常怎麼辦？如果隊伍當中老是守備失誤，我們又能如何？假使，支援火力無法發揮，救援遲遲不到，你又該怎麼辦？



「Never give up！」守勢待時，成了另一個必修的功課。耐心尋找任何失敗的可能原因，耐心找回團隊凝聚的向心力，耐心找出自己成長突破的方法，忍耐度過最艱難的時刻。



說來容易，做來難，要尋找到新的扭轉局勢的辦法更難，但是這就是這樣性格的領導者必定要修的一門課：「沉澱再出發」。當人群逐漸散去，就是自己重新思考的最佳時刻，或許不是急急忙忙轉換戰場，謀定而後動才是最好的良方。



很多人沒有辦法看清楚這件事情，資產在某個時候會變成負債；粉絲有時候會形成莫大的壓力，讓人迷失方向；面臨危機的時候，通常需要完全的轉變才能破繭而出，才有機會重新締造新的成功。



我在上課的時候常會問學生一個問題，人類最有效率的組織是什麼團體？有的學生回答宗教，有的回答秘密會社、幫派，更妙的是有一個學生回答：一個人！的確，一個人絕對十分有效率，立刻思考，馬上行動。只不過能做的事情就十分有限。但是這給了我另一個深思，或許我們所有的努力都得從一個人開始，當沒有人願意「Follow me！」的時候，我們得怎麼開始？當我們還是無名小卒、nobady的時候，我們怎麼開始？從這裡開始思考，或許我們就能走出挫折，重新開闢一個新的園地。

馬上混亂當中的希望

「馬上準備好」在執政24天之後，變成「馬上一片混亂」，不過剛開始執政，面對完全不一樣的政治生態與媒體環境，混亂早就可以預期，唯一覺得意外的是，說是準備好的團隊，怎麼連「謹言慎行」的基本功夫都做不好？一個個部會首長，不是「馬上失言」，就是反應慢半拍。



或許是八年來媒體的演進和變化太大，稍有失言都會變成天大頭條。馬政府的成員們真的應該好好上上公關學，瞭解如何和媒體打交道。不然就會老是馬上要被要求負起政治責任，即使只是講錯話而已。



不過，這還不是最大問題。最大的問題是馬政府竟然放任民主政治最重要的工作不做，埋頭在實踐開出的政策支票。民主政治最重要的就是溝通，尋求共識，才做決策。執政團隊竟然可以罔顧立法機關、地方政府的意見，自顧自的就馬上坐起反應起來。而且太注重媒體觀感，馬上要給媒體交代，沒有想到媒體報導到變成與論發酵的時間點，可以把握時間充分與其他單位溝通協商，形成新的共識。



就當政府的民調直直落的時刻，今天我倒是看到在這一片混亂當中所出現的一線曙光，讓我不得不打破我的習慣，立刻對這位政府官員讚揚一番。



釣魚台問題是一件敏感而政府都不願碰觸的問題，尤其是民進黨政府時代對日本的讓步，直到今天發生悲劇我們才真正看出來，周邊12海哩原來是我們官方艦艇都不敢靠近的禁區。聯合美日對抗中國所付出的代價讓我們一直沒有真正面對這些問題。



我相信外交部日本事務會執行長蔡明耀應該是根據過去的行政慣例要求海巡艦艇停留在12海哩以外，我也相信海巡署並沒有確切告知艦艇已經越界，就轉達外交部命令。外交部次長夏立言護短的言論、愛護屬下的心態，我們可以理解。但是不可思議的是現在竟然還有這麼有風骨的官員，當場謝謝長官的好意，當著眾多媒體鏡頭前面，獨自承當起責任來。



知恥近乎勇！士大夫知恥，就是政府希望的所在，或許蔡執行長的決策錯了，但是他勇於負責的表現，讓我看到政府的新希望，期盼整著執政團隊應該以蔡執行長為榜樣。既然勇於決策，就要勇於承擔！



至於釣魚台，即使不希望開啟戰端，也應該表現一點國家尊嚴，讓官方艦艇巡弋12海哩以內，既平息民怨，也壓制一下日本氣焰，更讓我們國軍知道，不管為中華民國，還是台灣，這就是為土地、人民而戰，為保衛家園而戰。就像我多年強調的，我們的國防應該是防禦並抵抗所有入侵家園的敵人，這不僅包含大陸，也包括常常越界擄漁民的日本和菲律賓，這才是國防政策重點所在！

創業者的解答

最近在青創會、職訓局、學校都有一些有關創業的相關課程。，越敎這些學員，越有一個無法證實的感覺，如果學員裡面還沒創業的，上完課他們還是沒辦法真正創業；而已經稍有成績的，則會有突飛猛進的發展。



為什麼我會有這樣的感覺呢？從學員的學習態度上很明顯感受到，還沒創業的學員，通常會有兩種極端，第一種是採取否定的態度，因為課程內容不是他要的答案；另一種則是全盤相信課程內容，認為他只要照著課程的例子模仿，就能夠成功創業。其實這兩種態度只有一種思考，那就是尋找「正確答案」的思考，也就是我們教育體系給的觀念。



我們在學校裡經常練習尋找標準答案，卻很少思考解決問題，例如今年第一次國中基測社會科12題：

假如立法院通過的預算想像成一塊大餅，分給甲部會，就不能分給乙部會，上述符合經濟學概念？

ａ.公共財 b.分散風險 c.需求法則 d.機會成本



稍有經濟學常識，就知道這是用總體經濟學的概念來包裝個體經濟學的題目，答案是機會成本，但是有沒有解決任何總體或個體經濟的問題？學生會去思考什麼是機會成本，自己會用在什麼地方？還是會去思考政府總預算如何促成各部門合作？關鍵不是在機會成本這個名詞，而是該如何運用這樣的知識，去產生更高的邊際效益。



95年大學學科能力測驗也出了一題，以總體經濟學角度包裝社會學的題目：

最近法國一名青少年躲避警方時誤觸電網而死，因而引發巴黎市郊貧民區的嚴重暴動。一位學者認為這是長期社會不平等所導致的社會衝突。我們如何理解這位學者的觀點？

(A)青少年血氣方剛因而容易產生暴力行為

(B)相對剝奪感往往使人們產生反社會行為

(C)警察對待青少年的方式易引發人民反抗

(D)經濟不景氣導致人民因貧窮而走上街頭



答案是b，但是我也看不出為什麼青少年血氣方剛會是錯的答案，警察的態度也不能拿來檢討，經濟不景氣的大環境因素也必須被排除？為什麼我們的教育不以四個面向來剖析整件事情的成因，甚至來歸納出一套可能的解決方案？而是在一個前提之下，去尋找一個標準答案？



欠缺這樣思考邏輯的訓練，當我們在面對創業這件事情上，這些尚未創業就來上課的朋友，就是來尋找老師的「正確答案」。如果與他的人生經驗不符，或是不合胃口，他不會思考這堂課給他什麼啟示，是不一樣的人生思考？還是他原本希望的創業模式是否具有特殊性，他們沒有分析的能力，只能告訴自己：「這不是我要的答案！」



另一種全盤接受，猛抄筆記的學員們，他們很少發問，只會點頭，我很懷疑他們是否知道這些成功案例的根本條件和他們不同，郭台銘在關鍵時刻有岳父幫忙，王永慶在成功的路途上有朋友鼎力相助，每個成功者的故事都是不一樣的背景與條件，即使模仿，也是完全不一樣的細節，我們必須抽絲剝繭，分析自己的條件才有機會創業成功。



創業稍有成績的朋友來聽這堂課，大部分都是遇到發展的瓶頸，他們要的不是答案，而是啟發的新視野，新的思考模式，因此我通常在課堂上會聽到令人詫異的問題。例如我被問過怎麼對客運公司行銷？明明我的課程是網路行銷，但是他們聽懂了，網路只是工具，行銷才是根本，所以他們問了關鍵問題：「怎麼找客戶」。



通常創業只有兩種人會成功，一種是關心產品，一種是關心客戶。關心產品是不是能改變消費者習慣，引領風潮，像蘋果、google、swatch、捷安特、youtube…者都是；關心顧客是不是更舒適、更方便、更省錢，更能解決問題，例如IBM、王品、藍捷航空、麥當勞…等等就是從這個角度出發。



沒有一個成功的創業者是先關心自己賺多少錢，或者先想自己能多輕鬆、多自由，而能創業有成。如果抱持著這樣的心態，我建議不如約束自己的慾望，從儲蓄、投資、理財著手，只要有一定的時間，你只關心自己，就能獲取一定的財富，而且也一定能獲得時間自由。但是對於創業這件事來說，唯一的的解答與「正確答案」，就是和關心你自己的財富與時間自由一點關係都沒有！

品牌塑造的若干困境

品牌塑造一直是廠商的困擾，因為它不是靠砸廣告費就能夠成功，更多的因素是來自人才養成與吸收。因為剛開始品牌的塑造靠的低廉技術創新，站穩品牌的腳步靠的則是更高技術的創新。在整個創新的循環中，人才一直是不可少的關鍵因素。



以朋友提到三星而言，和LG一樣，剛開始三星也是以低價策略進入市場。美國《時代》（Time）雜誌當年比喻：「三星以前是那種你買不起新力或東芝時，才會考慮的品牌。」低價產品可慮的就是降低成本，技術上的突破就是運用更相容的元件，降低客製化元素，讓生產成本降到最低，才能滿足低價市場的需求。當然人力成本與政府租稅、補貼也是降低成本的方式。



搶攻低價市場還不是最困難的，台灣的企業十分擅長此道，像當年的西陵電子、普騰電視都是以高品質、低售價搶佔國內市場。企業利用低價市場發展到一定規模，最困難的突破是在於搶佔高價市場，因為那才是主要利潤來源。根據20/80法則，20%的高價產品可能是80%的獲利來源，這也是低價品牌無法持續維持的主要因素。低價市場的消費者忠誠度也是最低的，只要有其他廠商開發出新的製程，能夠進一步降低售價或者在一樣售價下提升品質，原來市佔率高的低價品牌很快就被消費者淘汰出局。除非廠商能塑造出獨一無二的產品，例如可口可樂，喝慣可口可樂的消費者，要他們更換廠牌通常不大容易。但是我們也可以看到可口可樂不斷在產品上的研發與創新，因為它們可能面臨的不是同性質的可樂產品競爭，而可能是低熱量飲料或其他休閒飲料的取代。(這牽扯到產品行銷策略，例如紅茶與咖啡的競合問題，未來有機會再講)



要開發出高價產品，靠的不是大量生產與廉價勞工，而是更高的工藝技術，甚至是要有世界級的設計能力與美感雕塑。這不只是技術而已，而是在於人才的培養與擴大。一般而言，台灣的經營管理者常常缺乏這樣的素養，由於台灣企業多以貿易與代工起家，為求生存，通常因應多變市場而營業項目龐雜、產品眾多而紛亂，生存之道靠的是企業主的靈活應變，而非穩紮穩打的研究改良。因此人員的考慮是以人力為主，而非培養人才。一旦以人力為思考，那麼和其他成本一樣，唯有降低成本，才能創造出生存的利基點。所以一旦面臨「知識經濟」競爭，台灣企業通常選擇更換戰場(營運方向、產品)，而非人才升級，因為人才培養必須是長期累積的實力。



人才養成會經歷三個階段，第一個階段是初期成功人才的穩定，這個階段通常是企業草創時期成功因素的關鍵人才，但是由於企業主多以人力的概念來思考，因此當業績有所起伏時，通常會以刪減福利為優先考慮，造成人員流動，使原有造成成功的因素消失，進一步導致獲利下降，形成惡性循環。如果企業主將利潤結構作較好的切割，以營造較好的就業環境，通常就能讓企業安渡到穩定期。



到了穩定階段，這時候原有人才如果沒有進步，反而成為企業的包袱。這時候人才的養成成為企業成長的關鍵因素。原有的人才往往會耽溺於早期的成功模式，甚至害怕被新人才所取代，抗拒各種創新的可能。以我個人的觀察，台灣的教育模式通常更加深這樣的困境。



台灣的教育以文憑式教育為主，取得文憑之後，通常會有很長一段時間就不再進修，即使進修又是以取得新文憑(證照)為主軸。但是面對創新的競爭，視野和新觀念才是主軸，文憑或證照通常是發展成熟知識的產物，一個證照的產生必須要經過成熟的演進，才能規劃出評量的模式，才有辦法形成規範。而競爭上的創新往往都是從不成熟的思考開始，不斷的嘗試才有辦法成為穩定量產的產品，以證照或文憑的模式想要創造一個實驗性的企業環境氣氛本就是緣木求魚。



因此通常台灣企業蓬勃發展靠的就是非高等教育人才的橫衝直撞而成功，這樣的結果又加深了台灣企業反智的企業文化，而且非常兩極端化，一種企業全然迷信文憑，因為企業家希望駕馭名校的人才，但是枉顧自己企業的需求，這樣的企業通常多頭馬車，多重發展方向往往導致了浪費，也虛擲了企業成長資源；另一種則完全否定知識的重要性，倡導文憑無用論，否定了引進各項建立常規化制度的知識，也導致企業無法建立更好的治理模式，英明神武的企業主一旦犯錯或引退，企業也通常邦崩離析。



穩定階段，成功的企業一方面會將原有的人才汰舊換新、去蕪存菁，利用養成制度與績效制度，淘汰無法進步的人才(國外通常會給豐厚的禮遇，而台灣企業常常忽視這點，造成更多的糾紛成本)，並逐步引進新進人才，讓企業維持創新動力的引擎。有的企業主會以創立新公司的模式引進新人才，再以控股方式管理新舊公司，以輪調方式調和兩者之間的企業文化差異。像王品集團就是成功的例子。



渡過穩定階段，邁向國際大幅成長階段，這時候國際化人才與跨國文化調和變成首要課題，這也是國內企業最難跨過的分水嶺。台灣企業通常以家族事業為主，不大相信專業經理人，更無法接納跨國的經理人。甚至應該說國內的企業主通常以自己熟悉的市場與成功模式作為經營範疇，很難跨進國際經營模式。



在三星的例子當中，我們都可以看到這三個歷程，在亞洲金融風暴之前，三星的事業非常龐雜，從電視、冰箱、音響、微波爐、吸塵器、DRAM、SRAM、映像管、顯示器、個人電腦到無線呼叫器等，就像一家科技雜貨店，缺乏營運重心和綜效，在1997年一個月就虧損50億台幣。這就是歷經草創階段成熟期的末端，企業開始崩解的先兆。



所幸1998至1999年，三星在執行長尹鍾龍和所有一級主管預先寫下辭呈的大改革行動中，三星破釜沈舟整頓34種事業和52項產品，以及海外12家虧損的分公司，並把原本持有的韓國惠普（HP）股份全賣回給美國惠普，專心經營本業。在員工方面，三星從8萬5000人減至5萬4000人，大幅砍掉36％的人力。「三星不但重整組織，也重整人力，拔擢許多年輕人接任重要職位，進行大換血。」，安然度過穩定期。



自1997年後，三星開始往國際大幅成長階段邁進，從原來聘請留學的韓國人外，三星開始每年都到海外招募一流名校MBA畢業生，尤其不限韓國人，錄取後加入三星的策略小組，規劃公司長期發展方向，三星董事會目前甚至有3位外籍董事。



台灣的企業為什麼不能？其實有很多因素，有時候不只是企業主的心態，和整個大環境的文化素養與教育養成有極大的關係，習慣吃飯的台灣人，要他們改啃麵包過日子，需要從小開始有這樣的環境，甚至在經濟環境上也必須能夠配合(麵粉要比米便宜)。



展望未來，或許我們要逐漸改變台灣的經濟模式，不過，最刻不容緩的就是改變文化體質，而這種改變，除了從教育體制著手，我真的想不出更好的辦法。前幾天看一個節目，一堆老師暢談目前的國文教育，認為要更多的時數來教導作文，才能提升學生寫作能力。讓我看了直搖頭。



這些老師真的都沒想過每個科目都可以講出一些大道理要求加強時數，最重要的是沒有人願意討論為什麼我們會需要這些科目？我們會在某個階段需要什麼樣的科目？我們需要怎麼樣安排我們的學習進度，才不會讓學生完全失去學習的興趣？為什麼我們需要用考試來區分學生的好壞？區分學生的好壞，老師的目的是什麼？我看不到這群老師在為學習障礙的學生找方法，而是在為自己如何敎出考的好的學生而沾沾自喜。



而這就是我們後來所塑造出來得企業家文化：大家只追求短期成績(利益)，從不思考對於長期的造成什麼樣負面的影響。當然對於長期發展品牌的思考，也就在於如何短期間花大錢、砸廣告，而不談怎麼樣維持企業長期成長動力了！