豐田學的危機

盛極一時的豐田學，果不期然也遭遇極大的瓶頸，根據媒體報導以提升生產效率聞名的豐田車廠也面臨公司重大危機，製造業學習指標的豐田學也不敵市場機制快被掃入歷史灰燼。沉溺在「只要生產就一定賣得掉」的豐田車廠，終於感受到市場需求的轉型危機，面臨新的挑戰，豐田除了專注於製造之外，終於也得重視市場的需求。



這個例子其實和藍色巨人IBM的轉型也有極度相似的類似，1990以前，IBM從打字機起家，在投入商用大型電腦設備之後跨足商用小型電腦市場，敏銳的市場嗅覺，讓IBM成為藍色巨人，並且有能力扶植微軟和英特爾兩家後來電腦業軟硬體的巨擘。不過1990年網路的使用興起以後，龐大的事業體讓它的嗅覺失靈，不僅誤判個人電腦市場發展的速度，更忽略了網路造成銷售的影響，而讓戴爾電腦掘起。運用網路銷售與網路分散分工的作業，戴爾電腦一舉擊垮了IBM的藍色核心事業。如果IBM像當年的淘兒音樂一樣，沉浸在反擊MP3非法下載的訴訟中，力圖在環境劇變中維護自己已經過時的核心經營模式，那麼IBM可能就像歷史上許多大公司一樣從競爭世界中除名。



很意外地，IBM檢討起自己的核心事業價值，而不是積極的捍衛原來的經營模式，更不是投入更多資源去用相同的方法和戴爾電腦競爭，因為他們很清楚投入再多資源，IBM也沒辦法在個人電腦和網路銷售、分工模式之下，獲得第一名的競爭地位。IBM充分的檢討自己擁有什麼資源，能夠在什麼新領域獲得超乎卓越的成功。他們發現自己在商用市場的優勢遠遠超過戴爾電腦和其他同業，即使微軟已經逐漸成為商業界的標準作業系統，IBM卻發現當中還有許多商用需要軟體需求，因此他們把企業體做大規模的調整，將原有的電腦製造部門裁撤，並將品牌採用授權方式，維持一定的利潤，而傾全公司之力投入商用軟體市場的建構。因此IBM獲得「會跳舞的大象」新稱號，成功轉型並開拓出新的市場。1999年千禧蟲的世紀資訊憂慮，讓IBM大幅成長，並探得另一個全新的市場 — 資訊技術顧問，IBM在微軟還沒全面威脅商用軟體領域之前，就又重新做了公司改造，把自己轉變成全新的資訊顧問公司，這次會跳舞的大象插上了翅膀，讓自己飛得更高更遠，把競爭對手遠遠得甩到後面。舞動大飛象的啟示其實就是藍海策略最佳的証明。



台灣有許多朋友都沉浸在過去台灣經濟的成就上，妄圖用過去的成功模式，無論是人才培育，還是公共投資，希望用過去成功的方法來面對全新的變局。這樣的思考通常不會成功的，就像IBM所給的啟示，當網路改變了通路的模式，甚至改變了品牌的形象，IBM就很清楚他們商用電腦的專業而笨重的形象，沒有辦法取代網路品牌快速的新形象；而且網路分工壓縮了世界的距離，讓世界變平了，只要有原始設計，到各地都能做類似的生產，甚至成本控制也獲得超前的進步，想要把商品集中到某地生產已經是行不通的模式。世界勞動價格也因為網路資訊的發達而更加透明化，過去加工出口區的人力成本在台灣已經不具競爭力，甚至人力的養成方法，也不能再像過去一樣思考勞工的養成，人力資源的重塑必須有更深入的反省。台灣得像IBM一樣，重新檢視自己的優勢，並從變動的市場中重新尋求自己的定位，才能擺脫目前的困境，沉浸在過去的成就之中，只會讓自己失去更多新競爭力培養的機會。



如同豐田車廠，過去以卓越的生產著稱，但是世界對於交通工具的需求模式已經改變，更卓越的生產技術並沒有辦法生產出符合世界需求的產品。最近兩家小型車商引爆的車業革命，可能代表著未來五十年人們將開何種汽車。加州矽谷的「特斯拉汽車公司」（Tesla Motors）在眾人引頸期盼下，公開其Model S電動轎車，未來售價約五萬美元（合台幣一百六十八萬元）。更早之前，印度「塔塔汽車公司」（Tata Motors）正式推出號稱「人民車」的Nano，售價兩千美元（約台幣六萬七千元），是地球上最便宜的汽車。前者是不燃燒汽油，不排放二氧化碳的電動車；後者是可使用不同動力（包括電池），排放不多廢氣即可達到高里程數，而且讓芸芸眾生能夠負擔的「微型汽車」。兩者之間恐怕沒有龐帝克（Pontiac）、別克（Buick）、克萊斯勒（Chrysler）這類典型美國車的生存餘地，當然連以生產效率著稱的豐田(TOYOTA)也可能會因此消失。簡言之，一是環保豪華車種，另一是半環保基本運輸工具，與現今車市截然不同，卻能夠符合未來環保節能減炭的世界需求，而這兩種極端可望成為未來汽車工業主流。豐田車廠不變都不行了，而我們是不是也要轉變呢？